一谈到员工培训这个话题，很多的同仁都能说上一把，各有千秋，真可谓是和尚与道士，各念各的经，你能成佛，他也能成仙，我想大家都不应该过于版刻或拘于某个学说之类的游戏规则，身陷于套路或门派而不能自拔，不善于去创新，不光痛苦无限，还似乎又不利于自身发展的变革和突破，我就比较崇拜霍元甲和李小龙。
成功了，实效了，就是好方法，这是我的原则。
说到员工培训，就不能不提“培训需求”这两个字眼，所以我们要先期搞清楚“培训需求”的对象是指谁？仅仅是员工个体吗？我认为是不具足的，从量化的角度去讲，理应还要有更为重要的是职能部门及企业本身，也就是组织的需求。
就员工培训的个体需求，我们说是很难得到一一满足的，俗话说众口难调嘛，那就必须从中去找出个“共识”来，针对普遍存在的需求问题去寻求那个结论以达满足之，那么在共识与结论之外的那些零星也很重要的需求，我们是不是就不管了或视而不见了呢？那倒不是，我们可以通过其它办法和途径去实现，比如说外派、指定导师或老员工帮带。
所以综合上述，我认为企业的培训需求，应包含三种需求，一种是员工自身为实现发展的需求，第二种是各职能部门自身为实现目标的需求，第三种则是企业自身为实现愿景的需求。三种需求的目的应该是相同的，都是对为了不断优化与提高自己，所体现出来的一种“欲”，员工的需求正好服务于部门的需求，部门的需求又正好是迎合了企业的需求，既不矛盾也不冲突，是一种良性的同向追求，正所谓上下同欲者胜，就体现在这里。
从这里我们可以看出，培训需求的调查，其实也就是在对企业整体能力结构所存在缺陷所进行的一种诊断，调查可以以普查的方式去进行，确诊也可以以会诊的方式来进行。
通过“望闻问切”的这一过程手段，来实事求是地获取企业能力病状的程度，可对组织的上下左右，由细到粗，由点连面，由近至远，，由表及里，或由微观到宏观等等，最终由培训需求产生出解决企业能力不足的相关处方（课件）及其大夫（培训师），也就是所谓的对症下药。
我认为我们切不可忽视的一点的是，面对通过调查所获取的结论，一定要不断地自我叩问，这个结论是否属实吗？是否还存在有漏洞？是否还存在有虚的成分？这个结论真的是员工、部门与企业真实的渴望吗？如果培训到位了，它能给需求者支撑多久的效应？尤其是能给企业带来一个什么样的新生价值？假如达不到预期的期望，宁可不医治，也不能投错医院乱吃药，否则就会使得相反，以至于还有可能产生病情加重，雪上加霜。
那么到底什么样的处方才能够药到病除呢？建议各位同仁不妨就在你逻辑的每一份“因”里找出你所要的那份“果”来。
我认为不达目的的培训就是在做无用功。
培训的目的从广义的概念上去讲，无非就是为了让企业整体实力能够保持旺盛或经久不衰，即所谓的常青树，旺盛的精力就是饱满的战斗力，并通过培训来不断地烘托一个团队的学习力，其学习力更是生产力。
没有培训机制的企业，就是一块没有施过肥料的庄稼地。
再者就是要将培训放在企业发展的阶段性的层面上，企业战略中，每一个阶段都有每一个阶段的特色、样式和要求，每一个阶段的活法都不可同日而语，当然企业每进入另一个新阶段都将面临着新环境下的课题及众多新因素的诱惑和挑战，都有一个不一样的高要求，所谓对培训的需求也不可能以原来的模样而出现了，尤其对人而言，更需要上一个新的台阶方可适应，甚至需要自我做出脱胎换骨般的牺牲。
于是培训的作用将会使企业在阵痛的变革中求得再生，还会对企业于优胜劣汰之后的经典进行重塑、传承和延续，培训将唤起那些沉睡的人们。
所以我赞同一种新说法，培训不是企业管理中的一项任务，而是企业必备的责任，它以不同形式的存在应该是贯穿于企业从诞生到永远。
培训不是一件痛苦的投入，只要你投入的得当，它就是一种很幸福的收获。
还有就是，我认为每次培训之后，都要注意观察它的疗效，这个时候的培训工作并没有完美的结束，须通过培训考核评估机制去验证或整合培训的相关结果，应对一些不起色的员工进行再培训和重点辅导，对一些优秀的员工要保持和激励，只有对不合格的员工进行不断的控制，对合格的员工进行不断的调整，我们的培训工作才具有它的开发本质的真实意义，培训需求才不是荒诞的，培训过程才不致于是徒劳。
